Blog

Leiderschapsrafelrandje 2

Geef leiding zoals je die zelf zou willen krijgen was een aantal jaren mijn leidraad. Maar dat bleek niet genoeg. Zoveel medewerkers zoveel karakters en evenveel meningen over wat goed leidinggeven is. Maar situationeel leiderschap is ook niet alles. Niet iedereen kan zich veilig voelen, niet alle besluiten worden goed ontvangen.

Van managers wordt ook visie en doorzettingsvermogen verwacht, anders zijn ze overbodig. De acceptatiegraad van besluiten ligt daarom ergens tussen mensen en meningen respecteren en ‘durven doorpakken’ in.

Een geaccepteerd besluit is niet vanzelf een integer besluit en het omgekeerde is net zo waar.

Wie beslissingsmacht heeft moet die integer gebruiken. Wat integer is, toetst elke manager als eerste zelf. Onder integriteit valt willen luisteren naar tegenspraak. Het niet krijgen van tegenspraak kan verlammend werken voor een manager. Niet alleen omdat het wantrouwen dat daar mee gepaard kan gaan voelbaar is waardoor twijfel toeslaat, maar ook omdat het eigen moreel kompas dan niet kan worden bijgesteld. Wie te lang geen tegenspraak duldt of krijgt kan er niet op vertrouwen dat het eigen normenstelsel nog deugt.

Foto: Noah Buscher

Geplaatst op 03/09/2019

Leiderschapsrafelrandje 1

Over managers worden veel grappen gemaakt. Een manager is: “Iemand die bij gebrek aan gewicht boven is komen boven drijven” of ”Iemand die successen voor zichzelf opeist en fouten aan anderen wijt”. Die grapjes zijn uitingen van onvrede. Medewerkers maken ze over hun leidinggevende, en managers over hun bovenbaas. Niet zelden wordt de werkelijkheid er ook in weerspiegeld. Management is een vak, maar beheersing ervan is moeilijk.

Meningen over managers heeft iedereen en iedereen heeft wel een mening over zijn eigen manager.

Maar het durven delen daarvan met de persoon in kwestie is lastig. Niet in de laatste plaats vanwege wat ik de attributie van de macht ben gaan noemen. Medewerkers dichten managers veel macht toe, en durven er vaak niet op te vertrouwen dat die macht ook integer gebruikt wordt.

Zij uiten hun kritiek daarom niet rechtstreeks. De manager is immers wel de ‘de baas’. Daarvoor moet je op je hoede blijven.

Macht corrumpeert; iedereen die leidinggeeft moet zich daarvan bewust zijn en tegenspraak verwelkomen om het risico daarop te beperken. Maar wie leiding krijgt moet zich er ook van bewust zijn dat wie niet tegenspreekt bevordert dat ‘de baas’, niet anders meer kan dan volledig op het eigen kompas varen; de zon of de mist in.

Gevelhoeksteen in Brugge, eigen foto

Geplaatst op 05/08/2019

Leiderschap

Leiderschap is 'in'. Het wordt in de huidige managementliteratuur gezien als een van de belangrijkste middelen om maatschappij en organisaties vooruit te helpen. Ik denk ook dat de leidinggevenden in een organisatie de eersten moeten zijn om in woord en gedrag verandering te laten zien. Maar ik betwijfel of er in professionele organisaties veel mensen te vinden zijn die een leider willen volgen.

Leiderschap moet verdiend worden of gegund zijn. Het verschilt niet zo veel van goed management. En dat hoort per definitie samenwerkingsgericht te zijn en dienstbaar aan de doelen van de organisatie en aan de mensen die erin werken.

Wie de leiding heeft is bij machte leiding te geven en leiding te nemen.

Leidinggeven is voor mij: overzicht hebben, willen samenwerken en de dialoog aangaan op alle denkbare manieren en op alle niveaus. Geïnspireerd raken of inspireren door uitwisseling van inzichten en ideeën.

Leiding nemen is: doorpakken bij problemen die een goede samenwerking of organisatie-
ontwikkeling in de weg staan en dan heldere, inhoudelijk stevige besluiten nemen.

De werkelijkheid is echter weerbarstig, Leiderschap kan niet los gezien worden van macht. Daarover meer in het blog ‘de rafelrandjes van leiderschap’.

Giraffe, Etosha, Namibië: eigen foto

Geplaatst op 04/07/2019

Oplossingsgerichtheid

‘Je bent oplossingsgericht’. Hoe vaak heb ik dat al niet gezien als eis in een vacature of opdrachtbeschrijving. Ik krijg er iedere keer weer de kriebels van, vooral omdat die vaak gelegitimeerd wordt met de opmerking: we praten al veel te lang en dóen te weinig.

Zo’n eis staat in mijn ogen model voor het wegduwen van problemen in plaats van het aanpakken ervan.

Leo Klinkers, mijn leermeester in de bestuurskunde, muntte de term: de valkuil van het oplossingendenken*). Oftewel: het verzinnen van oplossingen voor problemen zonder na te gaan waardoor ze zijn ontstaan. Iedere oplossing van een probleem, waarbij de oorzaken ervan worden genegeerd, veroorzaakt dat het een andere gedaante weer de kop opsteekt.

Voor mij hoort bij die valkuil ook het geloven dat iets een probleem is omdat het zo wordt genoemd.

Ooit ging een opdracht niet door omdat ik aan de opdrachtgever vroeg ‘waarom is dit een probleem?’ Aan een interimmanager ‘die blijft steken in analyses in plaats van concrete oplossingen aan te dragen' had hij niks. Van een nieuwe bezem wordt verwacht dat die meteen gaat vegen, het liefste van boven naar beneden.

In dezelfde orde van grootte als de valkuil van het oplossingen denken valt voor mij het negeren van de historie van een organisatie. De manager die niet wil weten wat er allemaal al eerder is gezegd en geschreven over vraagstukken waar de organisatie voor staat mist de kans om met een werkelijk passende aanpak van werkelijke problemen te komen. Om te vermijden dat de geschiedenis zich herhaalt is aandacht voor de geschiedenis nodig. Wat goed is of werkt verdient het om te mogen blijven of te worden opgepoetst in plaats van in de vuilnisbak geveegd. Met te veel praten en te weinig doen heeft dat niets te maken.

*) Leo Klinkers, Beleid begint bij de samenleving, Lemma, 2002

Stockfoto, fotograaf niet bekend

Geplaatst op 18/10/2019